Per una strategia HR di successo servono obiettivi e KPI

Una conversazione con Regina Bertram-Pfister, Chief HR Officer di GETEC

Regina Bertram-Pfister è laureata in legge e passa direttamente a GETEC da Ingersoll Rand, uno dei principali fornitori di prodotti industriali degli Stati Uniti. In qualità di Head of HR è stata responsabile della regione DACH e, come HR Business Partner per il settore Lifesciences, è stata responsabile della strategia HR in tutto il mondo.

È in azienda dal maggio 2023. Qual è la sua prospettiva personale sulla cultura di GETEC?

Vedo grandi talenti, molto entusiasmo e un’atmosfera positiva. Ciò attualmente è riflesso anche dal nostro alto indice di impegno. Osservo anche un atteggiamento di grande collegialità e di estrema disponibilità reciproca. Allo stesso tempo, come in ogni organizzazione, ci sono certamente delle bias inconsce, ossia dei pregiudizi inconsapevoli. Invece è importante sviluppare una strategia che si adatti ai singoli temi dell’organizzazione. Questo può riguardare la questione di genere, ma anche l’età o le altre dimensioni della diversità. Questa auto-riflessione onesta è fondamentale per affrontare i pregiudizi e creare una convivenza improntata alla fiducia. Ci sono anche dei corsi meravigliosi in materia.

La diversità e le prospettive diverse possono anche causare attriti. Come cresce una cultura in cui la diversità viene considerata come UN'opportunità?

Anche in questo caso si tratta di comunicare gli obiettivi a lungo termine in modo aperto e trasparente. Le risorse umane e la comunicazione, ad esempio, devono creare una rete che consenta una buona collaborazione. Gli obiettivi devono essere vissuti come un tema di leadership nell’organizzazione, esattamente come l’apertura alle altre opinioni e una cultura costruttiva degli errori. I cambiamenti sono sempre legati a un determinato livello di fatica, quindi è importante evitare le trappole classiche come il recruiting di persone con caratteristiche molto simili tra loro. Da un lato, mettendosi continuamente in discussione dall’interno, ma anche sistematicamente, ad esempio, grazie a una formazione adeguata dei dipendenti delle risorse umane.

Di quali misure di sviluppo culturale ha bisogno GETEC?

Oltre ai progetti descritti, come i programmi per i dirigenti e i corsi di formazione sui pregiudizi inconsapevoli per l’intera organizzazione, sono già in corso diverse ottime iniziative. Tra queste ci sono, ad esempio, le GETEC Academies e il People and Culture Circle. Ora è importante collegare e armonizzare queste misure. Ci riorganizziamo come gruppo e dobbiamo definire denominatori, obiettivi e valori comuni per tutti. E forse anche pensare in modo ancora più creativo ai KPI.

Qual è la Sua posizione sulla quota “donne/uomini”?

In tutte le organizzazioni le quote sono importanti per portare il cambiamento. Lo dico chiaramente: solo con team diversificati possiamo avere davvero successo. Dovremmo quindi guardare agli sviluppi con una grande attenzione per i dati, nel migliore dei casi monitoriamo i numeri settimanalmente. Si fa lo sforzo necessario solo se ci sono KPI a lungo termine, e in questo modo si ottiene appunto anche il successo. A proposito: anche in questo caso non dovremmo fermarci a una quota rosa, ma definire la diversità in modo più ampio. Oltre alle quote, il punto ovviamente è trattare tutti in modo paritario. Equal Pay, ad esempio, svolge un ruolo importante in questo percorso.

Sulla base di quali importanti KPI dovrebbero essere misurate le organizzazioni?

Il fill rate interno (occupazione interna) dovrebbe essere del 70%. E poi l’intero employer lifecycle (ciclo di vita del datore di lavoro) deve essere esaminato in KPI rilevanti, dall’employer branding al pensionamento. Questo vale anche per la fidelizzazione dei giovani dipendenti, che al giorno d’oggi è essenziale. Dovremmo quindi riflettere su come soddisfare la necessità di ulteriore sviluppo tra i giovani, con l’obiettivo di mantenere basso il tasso di turnover. Nel settore della Diversity, in Europa non tutto può essere tracciato, ma almeno il rapporto tra donne e uomini e la struttura correlata all’età nell’organizzazione dovrebbero essere tenuti in considerazione per dedurne i relativi obiettivi.

C’è davvero bisogno di un sostegno mirato alle donne – o no?

Trovo che qui ci siano grandi potenzialità. Ad esempio, con reti di donne ho avuto esperienze positive con eventi di formazione e ispirazione curati da business leader esterni. Una rete di questo tipo può diventare un vero e proprio incubatore ad alto potenziale. Anche lo scambio tra dirigenti e la promozione congiunta dei talenti sono estremamente importanti e vorrei dare loro ancora più spazio. La domanda basilare per le persone con ruoli dirigenziali: come faccio a coinvolgere i miei dipendenti, renderli visibili e farli risplendere? Questo richiede anche una competenza di leadership adeguata, che deve essere appresa.

Cosa possono fare le organizzazioni per sviluppare le competenze di leadership?

Molto importante è la comprensione dei valori, che viene trasmessa attraverso il Corporate Purpose e i Corporate Values e si manifesta nello stare insieme. Per quanto riguarda lo stile di leadership, sono molto favorevole, almeno per i dirigenti avanzati, a uno stile che tenga conto della situazione e della diversità dei team ed anche degli individui. Una buona leadership è quindi un qualcosa che deve evolvere continuamente.

Come fare a ottenere ancora più slancio e supporto attraverso i KPI per le questioni HR nell’organizzazione?

L’esperienza ha dimostrato che le dashboard mettono in evidenza, ad esempio, il legame positivo tra crescita aziendale e coinvolgimento dei dipendenti. In ogni caso, per portare tutti nell’organizzazione ci vogliono dei numeri semplici. In GETEC possiamo estrarre informazioni molto concrete già dalle Gallup Survey, costruire una dashboard e condividerla per mostrare questa comprensione delle interrelazioni e dell’interdipendenza nella strategia complessiva.